La zona rentable

Resumen de La zona rentable

Normalmente, se considera que cuando se trata de negocios, contar con una buena porción de mercado lo es todo. Es decir, la compañía que tenga una mayor porción de mercado generará las mayores ganancias.

Sin embargo, según la filosofía de la “zona rentable”, las mayores ganancias son obtenidas por quien domine el área del mercado que concentre la mayor cantidad de valor añadido, independientemente del tamaño de la porción de mercado con la que cuente.

En este texto, los autores presentan las nociones fundamentales de la técnica de la “zona rentable”. Algunos de los temas tratados son: rudimentos, principios y ejemplos prácticos.

Sobre el libro La zona rentable

• Año Publicación: 2002
• Páginas: 352
• Enviado: 12/2005
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Contenido de La zona rentable

El concepto de “zona rentable”

Anteriormente se creía que:

1. Había que hacer cualquier cosa para ganar una porción de mercado.
   
2. Como consecuencia de esto, obtendríamos rentabilidad.
   

Pero el concepto de “zona rentable” sugiere preguntarse:

1. ¿Qué es lo que más valoran los clientes?
   
   
2. ¿Cómo podemos obtener ganancias proveyéndole eso?
   
   
3. ¿Cómo podemos aumentar nuestra porción de mercado en esa área?
   

El concepto de “zona rentable” sugiere que el foco de interés no debería ser tanto la porción de mercado, como la rentabilidad. Además, todo lo que haga una compañía debe estar centrado en posicionar ventajosamente la compañía en la parte de la industria en la que están las mayores ganancias.

El diseño del negocio de cualquier compañía posee cuatro componentes o dimensiones interrelacionadas:

1. Selección de clientes
   
   Ningún negocio puede ser de todo para todo el mundo. El éxito exige tomar ciertas decisiones. Y un buen negocio sabe escoger el tipo de clientes que más le conviene, y está preparado para migrar hacia otros grupos si fuera necesario.
   
   La mentalidad alrededor de la noción de “zona rentable” se centra no tanto en el producto como en la rentabilidad y el cliente. Para ilustrar esta diferencia, comparemos una cadena de valor tradicional con una centrada en el cliente:
   
   
   
   En la versión centrada en el cliente, este se vuelve la fuerza que impulsa toda la cadena.
   
   
2. Captura de valor
   
   La rentabilidad no es necesariamente un efecto secundario del negocio. Si la compañía aspira a cierta grandeza, es preciso que cuente con un modelo de rentabilidad sostenible y lógico. Las ganancias son el producto de un negocio bien diseñado. Algunos de los modelos de rentabilidad más utilizados son:
   
   
   
   1. Solución total: la compañía invierte recursos para desarrollar una solución que constituya la base de una relación laboral a largo plazo. Por tanto, se espera que en un principio haya algunas pérdidas mientras se desarrolla la solución que producirá las ganancias.
      
      
   2. Pirámide de productos: casi todas las ganancias las genera el producto de mayor categoría, pero el de menor categoría mantiene a la competencia fuera del mercado.
      
      
   3. Sistema de multicomponentes: cuando se trata de sistemas, se pueden vender algunos de sus componentes a mayor precio y otros a precio de costo. Las ganancias se generan vendiendo todo el sistema.
      
      
   4. Intermediario: si los costos por transacciones son altos, el intermediario entre compradores y vendedores puede obtener ganancias al disminuir sus costos.
      
      
   5. Primer movimiento: la primera compañía que ofrezca un producto determinará el mejor precio para dicho producto. Dicho precio se mantendrá hasta que aparezcan imitadores en el mercado.
      
      
   6. Escala desproporcionada: en las industrias que dependen de proyectos, la demanda por productos muy populares puede pagar los costos de desarrollo en cualquier momento. La rentabilidad se maximiza introduciendo constantemente nuevos productos al mercado.
      
      
   7. Explotar la marca: la propiedad intelectual creada para un medio puede ser reempacada en otros productos. Esto eleva las oportunidades de obtener ganancias.
      
      
   8. Ganacias derivadas: a medida que se desarrolla un producto, aparecerán nuevos negocios en su entorno. Se pueden obtener ganancias mediante procesos de derivación.
      
      
   9. Especialización: mientras más elevado el nivel de especialización, mayores serán las tarifas que se pueden cobrar.
      
      
   10. Accesorios: las compañías que cuentan con un producto establecido pueden generar ganancias con nuevos accesorios para dicho producto. La idea es vender accesorios de categoría en vez de productos originales de baja categoría.
       
       
   11. Estándares industriales: las compañías que establecen los estándares para toda una industria pueden aumentar sus márgenes de ganancias.
       
       
   12. Transacciones a escala: en algunos negocios los costos son fijos. Por tanto, las ganancias se obtienen haciendo grandes transacciones.
       
       
   13. Posicionamiento efectivo en la cadena de valor: las ganancias se concentran en puntos específicos de la cadena de suministros. Las compañías deben seleccionar a qué parte de la cadena se dedicarán para generar ganancias.
       
       
   14. Economías de escala: a medida que el negocio se desarrolla, es más fácil ofrecer sistemas más eficientes. Esto disminuye los costos y eleva las ganancias.
       
       
   15. Modelo de bajo costo: reestructurar el sistema tradicional para que sea más eficiente permitirá crear nuevas oportunidades de obtener ganancias.
       
   
   Para que estos modelos funcionen, las compañías deben responder tres preguntas básicas:
   
   
   
   1. ¿Cuáles de los actuales clientes son los más rentables?
      
      
   2. De ese grupo, ¿cuál tiene el mayor potencial para crecer en un futuro?
      
      
   3. Para satisfacer las necesidades de ese grupo en particular, ¿qué recursos serán necesarios para que el negocio satisfaga del mejor modo las necesidades?
      
   
   Después de obtener esta información, se deben destinar recursos de un modo que maximice las ganancias.
   
   
3. Control estratégico
   
   Una vez que la compañía ha escogido un modelo de rentabilidad, debe crear un punto de control estratégico, que le permita repeler a la competencia y atraer nuevos clientes. Los puntos de control estratégicos dependen de cada industria y de factores como:
   
   
   
   1. Propiedad de los estándares de la industria.
      
      
   2. Control y gerencia de la cadena de valor.
      
      
   3. Propiedad de la marca.
      
      
   4. Patentes y propiedad intelectual.
      
      
   5. Primacía en el desarrollo de productos (2 años o más).
      
      
   6. Ventajas notables relacionadas con los costos (10% a 20% o más).
      
      
   7. Control de los canales de distribución o arreglos con los proveedores.
      
      
   8. Información sobre las preferencias de los clientes.
      
      
   9. Una cultura organizacional particular.
      
   
   En líneas generales, este tipo de factores pueden ser jerarquizados en orden de importancia en cada industria. Así pues, cada industria tendrá una mezcla diferente de puntos de control y varios grados de importancia para cada uno.
   
   Un buen plan de “zona rentable” tomará en cuenta y analizará los puntos de control estratégico disponibles, y quién los posee actualmente.
   
   
4. Alcance
   
   El alcance de una compañía viene determinado por la respuesta a una simple pregunta: ¿cuál es el mejor lugar para añadir valor para el cliente? La respuesta a esta pregunta proveerá la información y la perspectiva que necesita un negocio para decidir qué actividades deben ser hechas por la compañía y cuáles pueden ser dejadas en manos de terceros.
   
   Juntando todo
   
   Una vez que las cuatro dimensiones del diseño del negocio han sido determinadas, el valor comparativo del mercado de la compañía puede ser analizado con mayor detalle. El mejor modo de determinar el valor es desarrollando una tabla de la industria:
   
   

   Retorno sobre las ventas	0% -------------------- 30%
   Crecimiento de las ganancias	0% -------------------- 25%
   Eficiencia accionaria	1,0 -------------------- 0,1
   Control estratégico	0 -------------------- 10
   Valor del mercado/ventas	0X -------------------- 0X

   
   
   Retorno sobre las ventas = ganancias antes de impuestos / ventas.
   
   Crecimiento de las ganancias = crecimiento de las ganancias proyectadas.
   
   Eficiencia accionaria = (activos, efectivo, cuentas por pagar) / ventas.
   
   Control estratégico = propiedad de los puntos de control estratégico.
   
   Valor del mercado / ventas = (acciones x precio de las acciones)/ventas.
   
   La posición comparativa de las compañías de cualquier industria en cada una de estas dimensiones puede ser trazada en esta tabla. A su vez, dicha tabla funciona como una guía para cualquier compañía que quiera cambiar su lugar en una industria dada.
   

Principios de la “zona rentable”

Para que la compañía entre en la zona rentable, es preciso responder a las siguientes preguntas:
¿Quiénes son los actuales clientes?

Identificar a los clientes significa conocer su:

1. Grupo demográfico.
   
   
2. Nivel de parecido con uno.
   
   
3. Razón y frecuencia de compra.
   
   
4. Criterio al comprar.
   

Además, debemos ser capaces de identificar los productos y servicios que han ganado popularidad recientemente, y por qué han empezado a comprarlos. Eso permitirá distinguir cambios en el gusto de los clientes.

La única forma de mejorar el diseño de nuestro negocio es conociendo por completo al cliente.

¿Cómo están cambiando sus prioridades?

Una vez que hemos identificado a nuestros clientes, es preciso determinar cómo están cambiando sus prioridades. El gusto de los clientes nunca es estático. Asiente la siguiente información en una tabla:

1. Prioridades de los clientes hace 5 años.
   
   
2. Prioridades de los clientes hoy en día.
   
   
3. Prioridades de los clientes en 5 años (si continúan las mismas tendencias).
   

De este modo será más sencillo determinar qué innovaciones introducir antes de que se den dichos cambios.

¿Quién será nuestro cliente en el futuro?

Esta es una pregunta ignorada por muchos negocios. Tomando en cuenta las tendencias actuales, ¿qué clientes podrían llegar a valorar lo que les podemos ofrecer? Por ejemplo:

1. ¿Podemos convertirnos en proveedores de compañías parecidas a la nuestra?
   
   
2. ¿Es posible consolidar varias compañías parecidas bajo una marca o canal de distribución común?
   

¿Cómo podemos añadir valor para el cliente?

El sentido de estar en el negocio es crear valor añadido para los clientes. ¿Qué se puede hacer en este sentido? Por ejemplo:

1. ¿La competencia está satisfaciendo alguna necesidad de los clientes que también nosotros podríamos satisfacer?
   
   
2. ¿Podemos hacer que nuestro sistema sea más eficiente que el de la compañía?
   

¿Cómo podemos lograr que nuestra empresa sea la preferida de los clientes?

Los clientes siempre organizan sus prioridades en orden de importancia. Para volvernos su negocio preferido debemos ubicarnos dentro de su área de mayor importancia. Por tanto, al momento de comparar nuestro producto con el de la competencia, ¿cuál es nuestra situación con respecto a las prioridades de los clientes? El objetivo es convertirse en la primera opción del cliente.

¿Qué modelo de rentabilidad utlizará el negocio?

Las ganancias nunca llegan por accidente. Deben ser parte integral del diseño del negocio.
Dado que una gran porción de mercado no asegura ganancias, el negocio debe adoptar un modelo de rentabilidad. Mientras más modelos de rentabilidad puedan ser integrados al negocio, mejor. Por lo general, las preguntas que debemos responder en este ámbito son:

1. ¿Cómo se dan las ganancias en mi línea de negocio?
   
   
2. ¿Cuál es la compañía más rentable en la industria?
   
   
3. ¿Es posible visualizar el modelo de rentabilidad de esta industria?
   
   
4. ¿Todo el mundo en mi negocio entiende el modelo de rentabilidad que utilizamos?
   
   
5. ¿Las decisiones son tomadas y los recursos destinados de un modo cónsono con el modelo de rentabilidad?
   

¿Cuál es el actual diseño del negocio?

Los cuatro elementos estratégicos del diseño de un negocio son:

1. Selección de clientes.
   
   
2. Captura de valor: cómo se hacen las ganancias.
   
   
3. Control estratégico: cómo se logra la diferenciación.
   
   
4. Alcance: el rendimiento de la empresa.
   

Para que un negocio tenga éxito y produzca ganancias, debe:

1. Estar alineado con las necesidades de los clientes.
   
   
2. Estar alineado con el modelo de rentabilidad escogido.
   
   
3. Ser coherente.
   

Analice su actual diseño de negocio desde esta perspectiva. Busque inconsistencias. Considere otras opciones, como mercados inexplorados.

¿Quiénes son los verdaderos competidores del negocio?

Todos los negocios tienen:

1. Competidores directos: proveen productos similares.
   
   
2. Competidores indirectos: proveen productos sustitutos.
   

Escriba una lista de los competidores en su industria. Si es posible describa cada competidor en términos de los cuatro elementos estratégicos de la pregunta anterior.

Trate de cambiar de perspectiva. Vea a través de los ojos de sus clientes. ¿Cómo ven nuestra industria? ¿Quiénes consideran que son nuestros rivales?

¿Cuál es el diseño de negocio utilizado por nuestro peor rival?

Escoja sus dos peores rivales. Haga una tabla comparativa para determinar cómo es su diseño de negocio tomando en cuenta los cuatro elementos estratégicos. Las diferencias serán muy iluminadoras. Además, esto permitirá determinar cómo se crea valor en la industria.

¿Cómo será la nueva generación de diseño de negocios?

Identifique los últimos cambios sucedidos en esta área y pregúntese:

1. ¿Por qué se llevó a cabo dicho cambio?
   
   
2. ¿Los negocios deben cambiar otra vez para propiciar cambios en el gusto de los clientes?
   
   
3. ¿Cómo debe cambiar el negocio en el futuro?
   

Elabore una tabla comparativa para determinar la estructura del negocio actual y cómo debería ser en cinco años:

Elemento	Actual	En cinco años
Selección de clientes
Captura de valor
Control estratégico
Alcance

¿Cuál es el punto de control estratégico utilizado actualmente?

Haga una tabla con todos los posibles puntos de control estratégico de la industria. Organícelos en orden jerárquico dependiendo de cuánto protejan la rentabilidad. Dicha tabla podrá variar de industria en industria, pero será así:

Nivel	Punto de control estratégico
Alto	Propiedad de los estándares de la industria
Alto	Gerencia de toda la cadena de valor
Alto	Dominio del mercado
Alto	Propiedad de las relaciones con los clientes
Medio	Nombre de marca, derechos de autor
Medio	Primacía en el desarrollo de productos (2 años)
Bajo	Ventajas relacionadas con los costos (10% a 20%)

¿Cuál es el valor actual de la compañía?

El valor en el mercado actual de la compañía se determina tomando en cuenta varios factores:

1. Modelo de rentabilidad utilizado.
   
   
2. Fortaleza de los puntos estratégicos de control.
   
   
3. Evaluación de compañías parecidas.
   
   
4. Elementos del diseño estratégico del negocio.
   

Otros factores son:

1. Retorno sobre las ventas.
   
   
2. Crecimiento de la rentabilidad en los últimos tres meses.
   
   
3. Eficiencia de los activos.
   

La evaluación del negocio no es nunca un proceso exacto. Las metodologías pueden variar entre industrias. Normalmente, se toma en cuenta otras compañías semejantes que hayan sido evaluadas. Al final, la idea es comparar nuestra compañía con el resto.

Ejemplos de zona rentable

1. General Electric: el valor de mercado de GE creció de US$ 13 mil millones, en 1981, a US$ 162 mil millones, en 1996, cambiando el énfasis de la compañía de simplemente vender un producto a vender una solución total. Para GE, la zona rentable está en los accesorios para sus productos.
   
   
2. SMH: es una compañía suiza que fabrica relojes para varias marcas. El valor de la compañía llegó en 1998 a US$ 5 mil millones mediante la elaboración de una pirámide de marcas destinadas a varios segmentos demográficos.
   
   
3. Coca Cola: su valor pasó de US$ 4 mil millones, en 1980, a US$ 130 mil millones, en 1996, gracias a:
   
   
   
   1. Un manejo más rentable de su cadena de valor.
      
      
   2. Concentrándose en las áreas más rentables del negocio.
      
      
   3. Redefiniendo la clientela de la compañía.
      
   
   
4. Intel: su éxito se debe a:
   
   
   
   1. Centrarse constantemente en el cliente.
      
      
   2. Controla la cadena de valor en la industria de la PC.
      
      
   3. Aprovecha ciclos más cortos.
      
   
   Intel utiliza el modelo de rentabilidad “primer movimiento” con mucha efectividad.
   
   
5. Disney Company: desde 1980, cambió de un modelo “escala desproporcionada” al modelo “explotación de marca”:
   
   
   
   1. Volviéndose un distribuidor de contenido.
      
      
   2. Creando soluciones totales de entretenimiento.
      
      
   3. Asumiendo otros canales de captura de valor.
      
   
   
6. Microsoft: se posiciona en la zona rentable creando y conservando los estándares de la industria. De este modo, Microsoft tiene tres oportunidades para captar valor:
   
   
   
   1. Márgenes de ganancias en ventas de gran volumen.
      
      
   2. Precios flexibles.
      
      
   3. Ofreciendo actualizaciones.
      
   
   

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