El futuro del trabajo

Resumen de El futuro del trabajo

Hace 12.000 años comenzó el viaje de los seres humanos hacia la civilización. Aunque estos se reunían en un principio en pequeños grupos, pronto descubrieron las ventajas propias de formar grupos más numerosos (por ejemplo, el poderío bélico). Sin embargo, dichas ventajas comportaban, por otra parte, una pérdida de la libertad individual.

A medida que el proceso civilizador se profundizaba, los seres humanos desarrollaron hacia el siglo V a.c. una idea revolucionaria: la democracia. Aunque este sistema político no se desarrolló plenamente sino a partir del siglo XVIII, sus efectos han dejado una persistente huella tanto en la sociedad como en el mundo de los negocios de hoy en día.

Así pues, se está abriendo una nueva etapa en el mundo de los negocios en la que podemos disfrutar de los beneficios de las grandes sociedades y, a la vez, recuperar nuestra libertad individual. Thomas W. Malone cree ver un paralelismo entre el proceso civilizador y las diversas etapas por las que ha pasado el mundo comercial.

Sobre el libro El futuro del trabajo

• Año Publicación: 2004
• Páginas: 240
• Enviado: 03/2006
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El futuro del trabajo está disponible en este paquete

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Contenido de El futuro del trabajo

Introducción

Imagínese que estamos en 1795 y que somos comerciantes en algún lugar de España. No nos es posible concebir un país bien gobernado sin un rey responsable por la protección y control de sus súbditos. Pero hemos oído sobre una extraña rebelión en América del Norte, en la que los colonos británicos señalan que no necesitan un rey que los gobierne. También hemos oído sobre el derramamiento de sangre en Francia, donde un grupo de revolucionarios ejecutó al rey. Estos nos parecen graves errores. No tiene sentido pretender (como los revolucionarios democráticos) que la gente puede gobernarse a sí misma.

Hoy en día, sabemos cuál fue el resultado de estos extraños experimentos democráticos. Han funcionado muy bien. Las ideas democráticas han triunfado durante 200 años en Europa, América y otras partes del mundo. Nadie hubiera podido predecir a finales del siglo XVIII el éxito político, económico y militar que alcanzarían estos países. Más importante aún, nuestra forma de concebir la sociedad (el papel del gobierno, los derechos de la gente y la importancia de la opinión pública) ha cambiado profundamente.

Pero ahora estamos a las puertas de una nueva revolución (una revolución comercial) tan profunda como la revolución democrática de los gobiernos. Esta nueva revolución implicará una nueva transformación de nuestra noción de “control”. ¿De dónde proviene el poder? ¿Quién es responsable? De nuevo, el resultado será un mundo en el que la gente sea aún más libre.

Esta revolución es posible gracias a las nuevas tecnologías relacionadas con la información. Sin embargo, el nuevo impulso para esta transformación del mundo comercial no provendrá de dichas tecnologías sino de nuestro interés innato por una economía flexible y eficiente, por un lado, y de objetivos no económicos, como la libertad, la satisfacción personal y la realización personal, por el otro.

Esta es la primera vez en la historia que las tecnologías nos permiten gozar de los beneficios propios de las grandes organizaciones (economías de escala o del conocimiento) sin tener que renunciar a los beneficios de las más pequeñas (libertad, creatividad, motivación y flexibilidad).
La revolución ya comenzó. Sus primeros heraldos aparecieron en las últimas décadas del siglo XX anunciando el empoderamiento de los trabajadores y la creación de corporaciones interconectadas o virtuales. Esto se vio reflejado en el entusiasmo por implementar nuevos modelos comerciales que despertó la “burbuja de las punto com”.

Pero al igual que los leales súbditos del rey Carlos IV de España en 1795, la mayoría de nosotros no entiende el alcance que tendrán estos cambios. Aún creemos que, cuando se trata de negocios, alguien debe estar a cargo y ser el responsable. Aún consideramos que los gerentes de una compañía bien dirigida deben estar en control de todo lo que sucede. Nos parece que el poder debe provenir siempre de la cima de la organización. Pero las fuerzas tecnológicas y económicas actuales están dando al traste con estas creencias. Estamos en vísperas de una revolución que cambiará nuestro modo de organizar el trabajo.

Un asombroso patrón

Es sorprendente como, hasta cierto punto, la reciente evolución de las organizaciones comerciales ha seguido el patrón evolutivo de la sociedad en general. Para entender dicho patrón debemos remontarnos hasta los albores de la humanidad.

Hasta hace 12.000 años atrás, el ser humano vivía de la caza y la recolección. Los seres humanos se reunían en pequeños grupos de entre 15 y 50 personas. Estos grupos eran en buena medida independientes. Pero dentro de los mismos había una gran comunicación entre sus miembros. No había mayores diferencias de poder y estatus, y la mayoría participaba en las decisiones del grupo.

Luego, 10.000 años a.c., la gente que vivía en la fértil zona del Medio Oriente comenzó a cultivar sistemáticamente y a criar animales en vez de depender únicamente de la caza y la recolección. A medida que la agricultura se extendió y que la población aumentó, aparecieron inevitablemente formas de organización más jerárquicas y centralizadas.

Así, los gobernantes (reyes, jefes o emperadores) llegaron al poder y, junto a sus representantes, tuvieron que tomar ciertas decisiones fundamentales. Fue entonces cuando se establecieron los sistemas jerárquicos de comunicación con el fin de apoyar la toma de decisiones centralizada.

Los reyes tenían un inmenso poder sobre las vidas de sus súbditos y, por lo general, eran considerados dioses. Incluso en monarquías en las que el rey no era considerado literalmente un dios, el pueblo creía (como lo refleja la doctrina europea del derecho divino del rey) que su autoridad provenía de dios y que era la fuente y el centro de todo el poder político.

Así pues, a medida que el ser humano pasaba de la caza y la recolección a la agricultura, estos grupos organizados se volvían más grandes y centralizados. Hoy en día, solemos pasar por alto este hecho; sin embargo, es uno de los grandes descubrimientos de la historia de las organizaciones.

¿Por qué sucedió de este modo? Los seres humanos cambiaron su forma de organizarse porque, por una parte, los costos de las comunicaciones estaban disminuyendo; y, por la otra, los valores estaban cambiando.

La única forma de comunicarse de la que disponían nuestros ancestros cazadores y recolectores era cara a cara. Debían recorrer grandes distancias para intercambiar información con los demás grupos. Sin embargo, la agricultura les permitió a las personas vivir más cercanamente, lo que disminuyó los costos de las comunicaciones. Esto, a su vez, propició la primera etapa del desarrollo de organizaciones más grandes. Pero el número de personas que podía comunicarse efectivamente era aún limitado.

Este límite disminuyó considerablemente alrededor del 3.000 a.c. cuando apareció la escritura. Por primera vez era posible comunicarse sin encontrarse cara a cara. Mucha gente considera que la escritura es lo que distingue a las sociedades civilizadas del resto de las sociedades humanas. Aunque no hay consenso entre los antropólogos sobre cuáles son los factores que propician la aparición del estado, todos están de acuerdo en que la escritura es un factor esencial. Sin la escritura es casi imposible administrar un estado grande y complejo.

Las organizaciones más grandes ofrecen una serie de ventajas: una mejor producción de alimentos y otros bienes económicos; mejores habilidades militares; economías de escala y especialización. En el Pacífico Nororiental, una zona rica en peces, los cazadores y recolectores se establecieron densamente en la costa. Todas las familias debían cazar y recolectar; pero algunas se fueron especializando (por ejemplo, fabricaban anzuelos o trampas). Con la aparición de la especialización, se hizo necesaria alguna forma de redistribución. Los fabricantes de anzuelos necesitaban a veces botes y los fabricantes de botes necesitaban anzuelos. El líder político de cada asentamiento se ocupaba de la redistribución. Asimismo, se aseguraba de que hubiera suficiente mano de obra especializada y coordinaba el comercio de bienes especializados entre diversos asentamientos. En compensación, se hacía con casi la mitad de la caza (o pesca) de cada cazador (o pescador). Una parte de esto era devuelto a la comunidad en forma de festines públicos, y la otra parte, no sorprenden, se la quedaba el líder.

Está claro que el tamaño es una ventaja en la guerra tradicional. Pero, ¿por qué los agricultores querrían reunirse para luchar con los grupos vecinos más pequeños? Porque así se podrían apoderar de sus tierras y producir más alimentos. Si esclavizan a sus vecinos, contarán con mano de obra barata. Si bien la superioridad de los grandes grupos explica su persistencia, el factor que propició la creación de los mismos fue casi siempre el poderío militar. En este sentido, había dos posibilidades: o unirse bajo una amenaza militar o ser conquistado e incorporado por otra potencia militar. La historia está repleta de ejemplos de grupos organizados que crecieron cada vez más mediante guerras de conquista: el Imperio Romano, el imperio de Alejandro Magno, los Zulus en África, los Aztecas e Incas en América, etc.

Pero, ¿por qué estaban centralizadas estas grandes organizaciones? ¿Por qué las grandes comunidades agrícolas no mantuvieron una estructura descentralizada e igualitaria? ¿Por qué se convirtieron en jefes, reyes y, eventualmente, emperadores? Porque era demasiado costoso tomar decisiones de un modo descentralizado en este tipo de sociedades. Les gustara o no a nuestros ancestros, sus sociedades eran más eficientes cuando alguien estaba a cargo y podía recolectar información, tomar decisiones y dirigir a los demás.

Pero la elección de adoptar estructuras centralizadas y jerarquizadas tuvo su costo. Por ejemplo, los líderes políticos solían apropiarse (a veces grandes cantidades) del valor económico creado por el grupo. Otro costo fue la pérdida de la autonomía individual.

Alrededor del 500 a.c., los griegos desarrollaron una idea radical: el poder no desciende del rey hasta los súbditos sino que asciende de los ciudadanos a la república. Hoy en día, a esto lo llamamos “democracia”. En la democracia, cada ciudadano puede tomar sus decisiones y comunicarse con cualquiera. Pero no fue sino hasta finales del siglo XVIII que esta idea comenzó a echar raíces. Durante varias décadas, la noción ateniense de democracia se fue combinando con nuevas ideas: poder limitado del gobierno, asambleas de representantes, constituciones escritas, separación de poderes, federalismo, leyes aprobadas popularmente, igualdad ante la ley, libertad de expresión, libertad de prensa, entre otras.

Hoy en día, los gobiernos del mundo han adoptado estas ideas; de modo que la tendencia centralizadora se ha revertido. Nuestros ancestros decidieron reclamar parte de la libertad que habían perdido sistemáticamente desde hacía 12.000 años. Pero, ¿qué hizo que esta prolongada tendencia desapareciera? Hubo varios factores, pero uno se destaca entre los demás: los costos de comunicación. Cerca del 1450, Gutenberg desarrolló la primera imprenta de tipos cambiables. Esta nueva tecnología, junto al rápido alfabetismo que propició, redujo drásticamente los costos de las comunicaciones en los grandes grupos.

Por primera vez fue económicamente posible que un gran número de personas recibieran el mismo mensaje en períodos de tiempo relativamente cortos. Este tipo de comunicaciones era necesario para que las democracias a gran escala funcionaran, pues le permitía al pueblo una mejor participación en el proceso político. La democracia le brindaba a más personas algo que la mayoría de los seres humanos anhela: libertad. Pero, además, tiene la ventaja de que es más flexible que los reinos a los que desplazó. En este sentido, las democracias son más capaces de sobrevivir en condiciones de cambio crónico.

Así pues, las nuevas tecnologías redujeron los costos de las comunicaciones lo suficiente como para que la gente pudiera disfrutar de los beneficios militares y económicos de las grandes organizaciones, pero recobrando la libertad y la flexibilidad perdidas siglos atrás. Como veremos, se está abriendo la misma posibilidad en los negocios.

El asombroso patrón en los negocios

Hasta cerca de 1800, la mayoría de los negocios en el mundo eran pequeños y de tipo familiar. Aunque los primeros negocios diferían en buena medida de las tribus de cazadores y recolectores, sus estructuras eran similares. Ambas eran pequeñas, las comunicaciones se hacían cara a cara, disfrutaban de mucha libertad individual y raramente interactuaban con los miembros de otros grupos.

En los siglos anteriores a 1800, algunas organizaciones no gubernamentales desarrollaron una estructura jerárquica y con muchos niveles: los comerciantes fenicios del siglo VIII a.c., la Iglesia Católica y la Compañía de la Bahía de Hudson, son tres ejemplos. Pero no fue sino hasta 1800 que las estructuras jerárquicas se volvieron comunes en los negocios. La industria ferroviaria de finales del siglo XIX, por ejemplo, tenía una jerarquía gerencial muy familiar para cualquier hombre de negocio de hoy en día. Esta nueva forma de organización corporativa se expandió rápidamente y dominó el mundo de los negocios durante todo el siglo XX. La capacidad de establecer este tipo de organizaciones se volvió el sello de un negocio exitoso. Las grandes compañías han logrado así enormes beneficios y han modelado nuestro mundo.

La aparición de grandes organizaciones centralizadas se debió a los dos factores que propiciaron la centralización del gobierno: comunicaciones más baratas y los beneficios del tamaño.

Las nuevas tecnologías de producción masiva propiciaron nuevos modos de trabajo. El epítome de esto fue la línea de ensamblaje. Dos años después de que Henry Ford introdujera en 1913 la línea de ensamblaje en el área automovilística, los trabajadores fueron capaces de armar un Modelo T no en 12 horas y 8 minutos, como antes, sino en tan sólo 33 minutos.

Los beneficios del tamaño no hubieran sido posibles sin una reducción de los costos de las comunicaciones. El ferrocarril, el telégrafo y, eventualmente, el teléfono, le permitieron a los negocios centralizar información proveniente de diversos lugares. De este modo, los gerentes contaban con una mejor visión de conjunto y podían tomar mejores decisiones.

Así como nuestros ancestros aceptaron renunciar a parte de su libertad para gozar de los beneficios del tamaño en política, buena parte de nuestros abuelos tomó la misma decisión en su vida laboral. Cambiaron su libertad y la informalidad de las granjas familiares por la prosperidad sin precedentes que les brindaba la línea de ensamblaje y la oficina corporativa.

A pesar de los titulares sobre adquisiciones y megafusiones, el tamaño promedio de las compañías en muchas industrias estadounidenses está en realidad disminuyendo. Una de las razones de esto es la subcontratación de servicios.

Asimismo, hay otra tendencia: asociaciones informales y siempre cambiantes entre personas y firmas (corporaciones virtuales o redes comerciales), que llevan a cabo el trabajo que antiguamente se hacía dentro de grandes organizaciones. Por ejemplo, Intel y Microsoft constituyen un complejo entramado de fabricantes de equipos, desarrolladores de programas informáticos y firmas de servicios profesionales. Hace sólo 30 años, las tareas realizadas por este conjunto de compañías hubieran sido llevadas a cabo en su totalidad dentro de IBM.

Incluso dentro de las compañías grandes, la gerencia centralizada se está volviendo menos común. En muchos casos se recompensa a los trabajadores no por su eficiencia sino por su creatividad. Algunas compañías, como ABB y British Petroleum, se han dividido en un conjunto de departamentos independientes que se relacionan entre sí casi como si fueran compañías separadas. Esta descentralización parece estar rindiendo sus frutos. Según recientes estudios, las compañías en las que se toman las decisiones descentralizadamente son mejor valoradas en el mercado que aquellas en las que se toman las decisiones del modo tradicional.

De nuevo, la disminución de los costos de comunicación permite la descentralización. La mayoría de las comunicaciones en el siglo XIX y principios del XX se llevaban a cabo con medios exclusivamente bidireccionales: conversaciones cara a cara, cartas, memos, telegramas y llamadas telefónicas. Las compañías no se valieron de las comunicaciones multidireccionales hasta que se popularizó la fotocopiadora en los años 60.

El siglo XX vio el auge de las comunicaciones multidireccionales. Hoy en día, cualquiera que tenga acceso a la Internet puede encontrar gran cantidad de información (casi inmediatamente y, por lo general, sin costo) que, hace unas décadas, sólo estaba disponible para la élite que tomaba decisiones.

¿Cuál es la importancia de esto? Las tecnologías de la comunicación de hoy en día hacen posible la existencia de sistemas descentralizados y eficientes. De pronto, se volvió fácil y barato para mucha gente obtener información sin distorsiones y con celeridad. El mismo principio se aplica a la subcontratación de servicios. Cuando las comunicaciones son baratas y sencillas, la subcontratación de servicios se vuelve más común.

La tecnología propicia muchos cambios; pero sólo tienen lugar los que satisfacen las necesidades y los deseos de las personas. Cuando la gente puede tomar sus propias decisiones, se esfuerza más y trabaja con más energía y creatividad. Cuando los miembros de un equipo sienten más libertad, se vuelven más innovadores. Este sentido de autonomía es, además, parte de la motivación de los emprendedores: no se trata sólo de la remuneración sino, además, de la posibilidad de tomar decisiones y de un sentimiento de propiedad.

La descentralización también ofrece satisfacciones personales. Cuando la gente disfruta de mayor libertad, su trabajo se vuelve más interesante y divertido.

Estas son las tres etapas básicas que hemos identificado tanto en las sociedades como en las organizaciones comerciales:

1. La gente se desenvuelve en pequeños grupos inconexos.
   
   
2. Se crean grupos más grandes y las comunicaciones se centralizan.
   
   
3. Los grandes grupos se mantienen, pero las comunicaciones se descentralizan.
   

Distender la jerarquía

Los negocios descentralizados representan una nueva forma de trabajar, con nuevas reglas y necesidades. A medida que vayamos definiendo este nuevo mundo, necesitaremos de nuevos principios, nuevos procedimientos y nuevos ejemplos.

Uno de estos puede ser visto en las oficinas centrales de Google. Cuando Google comienza un proyecto de gran envergadura, no crea una nueva organización con varios niveles gerenciales sino que crea unos cuantos equipos autónomos y libres de establecer su propio ritmo de trabajo. Esto ilustra un buen modo de descentralizar la toma de decisiones: distender las jerarquías.

Otro ejemplo es Linux. Hoy en día, Linux es uno de los sistemas operativos más exitosos del mundo y se ha vuelto un serio rival del Windows de Microsoft. Aunque todo el mundo sabe que Linux es un programa informático de fuente abierta, pocos conocen su nuevo y descentralizado modo de organizar el trabajo. Las jerarquías distendidas como la de Linux comparten tres características:

1. Comunicaciones densas: los miembros del equipo deben mantenerse en constante contacto.
   
   
2. Poco control centralizado: hay jerarquías, pero la mayoría de las decisiones son delegadas a los niveles inferiores de la organización.
   
   
3. Libertad de participación: cada quien tiene la libertad de participar o renunciar a cada proyecto.
   

Cultivar la democracia

Otra forma de descentralizar la toma de decisiones es que los negocios adopten la noción de democracia. Por ejemplo, cuando el gerente de cualquiera de los 143 supermercados Whole Foods, en Norteamérica, decide contratar a alguien, sabe que su decisión es sólo una recomendación. Antes de convertirse en un empleado permanente, cada candidato debe cumplir un período de prueba de treinta días en cualquiera de los departamentos de la compañía, y luego todo el departamento debe votar a favor o en contra del candidato en cuestión.

En algunos casos, pedirles su opinión a los empleados no es sólo una buena idea sino una necesidad. Y con la posibilidad de hacer encuestas a través de la Internet, ahora es más sencillo sondear la opinión de empleados y accionistas. Un buen ejemplo de esto es cuando Hewlett-Packard propuso comprar Compaq Computer en 2001. El éxito de la adquisición se debió en buena medida al apoyo de los 86.000 empleados de HP.

Las democracias permiten que las personas compartan información entre sí, pero es preciso que todo el mundo respete las decisiones del grupo. En este sentido, las democracias son una especie de intermedio entre las jerarquías controladas y los mercados abiertos. Por lo general, las democracias son más efectivas que los mercados cuando se trata de resolver conflictos de intereses, porque estas pueden obligar a los individuos a hacer cosas en favor del grupo. Sin embargo, las democracias son poco eficientes al momento de tomar decisiones porque, por una parte, requieren de mayor tiempo; y, por la otra, dado que el voto de cada individuo cuenta por igual, la gente que no conoce bien cierto tema influye en el resultado.

Aunque la democracia no es aplicable en todos los ámbitos comerciales, las nuevas tecnologías la hacen viable en un mayor número de situaciones.

Desatando el mercado

El tercer y más importante modo de propiciar la descentralización en los negocios es desatando mercados.

Valerse de terceros es una práctica común en los negocios. Pero, ¿y si este procedimiento se popularizara con creces? ¿Qué ocurriría si ciertas tareas realizadas por las grandes compañías fueran hechas por alianzas temporales de pequeñas compañías y contratistas independientes? En 1998 el autor del presente libro, y Rob Laubacher, acuñaron el término “e-lancer” para designar a un freelancer (trabajador independiente) conectado electrónicamente.

En una economía dominada por los “e-lancers”, la unidad fundamental no es la corporación sino el individuo. Los trabajadores independientes se reúnen temporalmente para producir y vender bienes y servicios. Este tipo de organización es ya común en algunas industrias. Quizá el mejor ejemplo sea Hollywood. Un productor, un director, actores, camarógrafos y otros especialistas se reúnen con la sola intención de hacer una película. Pero una vez terminada esta, el equipo se desintegra y eventualmente se puede recomponer de otro modo para otros proyectos.

Cada vez más industrias están adoptando este tipo de procesos. Esta tendencia se ve reflejada en las estadísticas de empleo. En 2003, más de un cuarto de la fuerza de trabajo de Estados Unidos estaba integrada por trabajadores independientes. De nuevo, la caída de los precios de las comunicaciones ha hecho más eficiente la contratación de terceros.

Las organizaciones descentralizadas le brindan a la gente mayor libertad y flexibilidad. Pero, ¿qué pasa con otras necesidades, como seguridad financiera, salud, socialización, reconocimiento y formación? Una vez que son independientes, ¿cómo pueden acceder los trabajadores de nuevo a este tipo de necesidades? En vez de depender de los empleadores y del gobierno para brindar los beneficios normalmente asociados con un empleo, debe aparecer un nuevo tipo de institución; llamémosla “gremio”.

En la Edad Media, los gremios entrenaban a los aprendices y los ayudaban a encontrar empleo. Además, los gremios estrechaban los lazos sociales, hacían préstamos y ofrecían estudios. Y si el infortunio tocaba la puerta, les proveían un ingreso monetario a los miembros de la familia.
Hoy en día, algunas instituciones, como el Sindicato de Actores de la Pantalla (SAG, por sus siglas en inglés) proveen servicios parecidos. Los miembros de SAG pagan hasta 30% de su salario a un fondo de beneficios y reciben de vuelta: seguro médico, pensión y programas de desarrollo profesional.

Imaginemos una versión más amplia de esta situación. Además de los beneficios económicos, los gremios podrían ofrecer lugares en los que sus miembros pudieran socializar, tanto física como electrónicamente. Además, los gremios podrían despertar un sentido de pertenencia en el mismo sentido en el que lo hace decir: “Trabajo para IBM”.

Introduciendo el mercado

También es posible desatar el mercado dentro de la compañía. En 1998, John Browne, CEO de British Petroleum, se comprometió públicamente a reducir las emisiones de gas de la compañía en 10% para 2010. Así pues, BP estableció un mercado interno que coordinara los esfuerzos de sus diversos departamentos.

Primero, a cada departamento se le otorgó un “permiso” para producir emisiones de dióxido carbónico cercanas a una tonelada. Luego, los departamentos se vendieron y compraron los permisos entre ellos. Así pues, si un departamento prevé que excederá su límite de emisiones de dióxido carbónico, le podrá vender el excedente a un departamento que no vaya a utilizar todo su cupo. Este método ha sido tan exitoso, que BP logró su meta en 2001; nueve años antes de lo planificado.

Las compañías han experimentado durante décadas con una versión menos sofisticada de este procedimiento, llamado “transferencia interna de precios”, y que consiste en que una parte de la compañía le vende productos y servicios a otra parte. Cuando funciona bien, la transferencia interna de precios les ofrece a los gerentes los beneficios del mercado. Sin embargo, es un método susceptible de ser distorsionado por la política y la burocracia. Pero las nuevas tecnologías están facilitando con creces los complejos intercambios de información necesarios para operar mercados dentro de compañías.

De mandar y controlar a coordinar y cultivar

No importa cuánto hablemos de gerencia, la mayoría de nosotros tiene una vieja concepción de gerencia en su mente; una gerencia que manda y controla. Pero necesitamos un nuevo modelo de gerencia que coordine y cultive.

Coordinar significa organizar el trabajo de modo que este empiece a andar, independientemente de que estemos en control o no. La coordinación puede ser centralizada o descentralizada. De cualquier forma, la coordinación tiene que ver con actividades que tienen que ser llevadas a cabo y las relaciones entre las mismas.

Cultivar significa concentrarse en las personas que están llevando a cabo las actividades: lo que quieren, en qué se destacan y cómo se pueden ayudar entre ellas. Cultivar es sacar lo mejor de las personas mediante la combinación justa de control y libertad. Así pues, cultivar tiene que ver con el balance entre control centralizado y descentralizado.

Coordinar y cultivar no son los opuestos de mandar y controlar. Más bien son superconjuntos que reúnen varios métodos de gerencia entre los que se encuentran mandar y controlar. Al pensar la gerencia en términos de coordinar y cultivar, se abren nuevos modelos y nos libramos de los viejos modelos. Un buen gerente deber ser capaz de avanzar o retroceder dentro de todo el rango de posibilidades de la descentralización.

Cómo cultivar gente en vez de controlarla

Hoy en día, las organizaciones están lejos de aprovechar el verdadero potencial de su gente. En el viejo modelo no es importante la inteligencia y la creatividad, y el estilo gerencial de mandar y controlar es muy efectivo.

Pero a medida que las organizaciones se han descentralizado, el conocimiento domina los mercados y la innovación se vuelve más importante, aprovechar la inteligencia y la creatividad de la gente se ha vuelto un imperativo para tener éxito.

A continuación, cuatro principios para cultivar gente:

1. Aproveche las tendencias naturales de cada persona: una de las mejores formas de persuadir a los demás a que hagan lo que queremos es demostrarles cómo esto satisfará sus propios objetivos.
   
2. Permita que florezcan miles de flores: en vez de decidir de antemano cuál de las alternativas es la mejor, permita que la gente experimente. Cuando algo funcione, bríndele más recursos, cuando no, déjelo morir.
   
   
3. Propicie una fertilización cruzada: en muchas organizaciones, la información se ha vuelto un artículo escaso. Pero en las nuevas organizaciones, la información debe circular libremente. Sin embargo, nuestros procesos de gerencia del conocimiento son aún rudimentarios. Pocas compañías entienden la importancia de la fertilización cruzada. En este sentido, es importante determinar cómo incentivar a la gente para que construya y conserve bases de datos.
   
   
   
4. Improvisar: en los ambientes descentralizados y cambiates lo mejor es empezar las tareas con una idea general y estar preparado creativamente ante lo que suceda.
   

Cuando cultivamos gente, nos vemos forzados a enfrentar la paradoja del poder: a veces, el mejor modo de obtener poder es otorgarlo. Si les damos a nuestros subordinados la libertad de tomar sus propias decisiones, nos ganaremos su apoyo y pondrán más energía, creatividad y dedicación en los proyectos. Así serán más exitosos y usted también. Al darles poder, usted se vuelve más poderoso.
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