De verde a dorado

Resumen de De verde a dorado

En un principio, el mundo corporativo no acogió con mucho entusiasmo la incipiente tendencia a tomar en cuenta los valores ambientalistas en sus decisiones. De hecho, en muchos casos estos eran acogidos sólo a manera de fachada, en el caso de que esto beneficiara la imagen o reputación de la organización.

Sin embargo, el interés por el ambiente y los valores propios del ambientalismo están dejando poco a poco de constituir una carga para las compañías, que ahora ven en estos no sólo la posibilidad de mejorar sus imágenes sino, además, la posibilidad de mejorar sus negocios desde un punto de vista propiamente financiero.

En este texto, los autores presentan un panorama general de cómo las ideas ambientalistas están modelando y beneficiando al mundo corporativo, así como un recuento del cambio de actitud que han sufrido las organizaciones ante el cambio climático y el reciclaje.

Sobre el libro De verde a dorado

• Año Publicación: 2006
• Páginas: 384
• Enviado: 09/2007
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De verde a dorado está disponible en este paquete

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Contenido de De verde a dorado

Introducción

Jeff Immelt, director general de General Electric, ha anunciado desde Washington, DC, una nueva iniciativa llamada “ecoimaginación”, con la que el megafabricante duplicará sus inversiones en productos ambientalistas, desde bombillas que ahorran energía, pasando por sistemas industriales de purificación de agua, hasta turbinas más eficientes. Respaldado por una multimillonaria campaña publicitaria, Immelt está convirtiendo a GE en la cura de muchos de los problemas ambientales del mundo.

Mientras tanto, en Bentonville, Ark., Lee Scott, director general de Wal-Mart, ofrece su definición del “liderazgo del siglo XXI” en un discurso ante los accionistas. El núcleo de su nuevo manifiesto es el compromiso de mejorar el desempeño ambiental de la compañía. Wal-Mart reducirá su uso de energía en 30%, en su intento por consumir energía 100% renovable (energía eólica y solar) y duplicar la eficiencia de su inmensa flota de camiones. En total, la compañía invertirá US$ 500 millones anuales en estos programas energéticos.

Además, Wal-Mart le “pedirá” a sus proveedores que fabriquen productos más ambientalistas. Parte del pescado que vende Wal-Mart deberá provenir de pesquerías sustentables, y los fabricantes de ropa deberán usar productos orgánicos. “Creemos que estas iniciativas nos harán una compañía más competitiva e innovadora”, señala Scott.

General Electric y Wal-Mart son dos de las mayores compañías de la historia. Ninguna de las dos viene inmediatamente a la mente cuando se pronuncia la palabra “verde”. Pero estos no son ejemplos aislados. Compañías tan diversas como Goldman Sachs y Tiffany también están anunciando iniciativas ambientalistas. Como observa el Washington Post, esta jugada de GE fue “el ejemplo más drástico de la revolución verde que está transformando al mundo global de los negocios”.

La Ola Verde

Pero, ¿qué está pasando? ¿Por qué las compañías más grandes, fuertes y rentables del mundo están hablando del ambiente?

En pocas palabras, porque lo tienen que hacer. Las fuerzas que están afectando a las compañías son reales y están creciendo. Casi sin excepción, los grupos industriales están encarando una nueva lista de problemas ambientales. Como en cualquier revolución, esta nueva “Ola Verde” presenta un reto sin precedentes para los negocios comunes.

Tras la Ola Verde, yacen dos fuentes de presión entreveradas:

• Primero, los límites del mundo natural podrían constreñir las operaciones comerciales, realinear los mercados y, quizá, amenazar el bienestar del planeta.
  
  
• Segundo, las compañías enfrentan el creciente espectro de los accionistas, preocupados por el ambiente.
  

La nueva noticia es que han aparecido nuevos intereses en la escena ambientalista, incluyendo los de los bancos y compañías de seguros. El que la industria de servicios financieros (que sólo responde a retornos e inversiones) se esté preocupando por el ambiente indica que algo está pasando.

Goldman Sachs anunció que “promovería actividades que protejan los bosques y que no empeoren el clima”. La compañía dijo que “fomentaría” el que sus clientes fueran más “verdes”, y destinó US$ 1 mil millones para invertir en energías alternativas (de hecho, ya compró una compañía que fabrica granjas eólicas). JPMorgan, Citigroup y otros nombres conocidos han hecho anuncios similares y han firmado los “Principios del Ecuador”, que exigen una evaluación ambientalista de los grandes préstamos.

Como ejemplo de cómo las fuerzas naturales y los accionistas están golpeando a las compañías, tenemos a los dos últimos ex directores generales de Coca Cola, Douglas Ivester y Doug Daft. Sólo durante los últimos cinco años, el gigante de las bebidas no alcohólicas ha enfrentado manifestaciones en la India, presiones para que deje de usar refrigerantes contaminantes y tuvo que cerrar su marca de agua embotellada, Dasani, después de que no pasara los controles de calidad de la Unión Europea. Hoy en día, la compañía tiene un vicepresidente dedicado a problemas ambientalistas, y un nuevo director general, Neville Isdell, que trabaja estrechamente junto a la Junta de Asesoría Ambientalista de la compañía.

El caso del ambientalismo

Hay tres razones básicas para ponerle la lupa ambientalista a la estrategia fundamental:

1. Posibles beneficios
   
   Nadie, ni siquiera Toyota, podría haber predicho el éxito del automóvil híbrido (a gasolina y electricidad) Prius. Sin embargo, y a pesar del bajo desempeño de los vehículos eléctricos, los ejecutivos de Toyota vieron su potencial y estuvieron en lo correcto. De igual modo, BP se presenta ahora como una compañía de energía, mientras se prepara para ir “más allá del petróleo” e invertir en energías renovables.
   
   Estas compañías han entendido que es mejor replantear el mercado y comerse el almuerzo antes de que lo haga otra persona.
   
   Investigaciones realizadas por los autores sugieren que las compañías que se preocupan por el ambiente son generalmente más innovadoras que sus rivales. Ven problemas antes que el resto. Están mejor preparadas para manejar las fuerzas sin precedentes que están moldeando a los mercados. Además, están mejor capacitadas para hallar nuevas oportunidades de que sus clientes reduzcan sus costos e incidan menos en el ambiente.
   
   Al rehacer sus productos y servicios para que respondan a las necesidades de sus clientes, estas compañías están aumentando sus ganancias e incrementando la lealtad de los clientes.
   
   El “oro” que estas compañías están sacando del hecho de ser verdes incluye mayores ganancias, menos costos operativos e, incluso, menores tasas de crédito por parte de los bancos, que consideran menos riesgosas las compañías que cuentan con un sistema de gerencia ambiental. Asimismo, estas compañías cuentan con beneficios menores, desde una cultura de innovación hasta mayor credibilidad.
   
   
2. Gerencia de riesgos
   
   En el gigante petrolero Shell, los ejecutivos explican algunos cambios señalando que no hay alternativa. Para estos, ya no es opcional preocuparse por el ambiente o por los accionistas. Se trata de un hecho cotidiano. “Somos prisioneros del mercado… hay gente que podría quitarnos la licencia para operar”, señala Albert Bressand, director del famoso grupo de “escenarios posibles” de la compañía, que asiste a los altos ejecutivos en cuanto a lo que podría perjudicar a la compañía en un futuro.
   
   La idea de las licencias es simple. La sociedad permite que las compañías existan y les da libertad de movimiento. Pero si la compañía traspasa ciertos límites, la reacción de la sociedad puede ser muy dura y, en el peor de los casos, acabaría con la compañía.
   
   En otras palabras, las expectativas que se hace la sociedad sobre las compañías están cambiando. A una compañía que abusa del ambiente le puede resultar difícil conseguir los permisos para aumentar sus operaciones. Los reguladores, políticos y comunidades les imponen menos barreras a los buenos vecinos.
   
   
3. Gerencia ambiental preocupada por los valores
   
   Por lo general, cuando se les pregunta por qué sus compañías adoptaron iniciativas ambientales, algunas de las cuales cuestan mucho dinero e implican retornos inciertos, los ejecutivos responden que era lo correcto.
   
   Para la mayoría de estos, el imperativo moral formaba parte de las necesidades comerciales. Crear una compañía con valores reconocidos se ha vuelto una ventaja competitiva, independientemente de que se cuente con dos o 200 mil empleados. Hacer lo correcto atrae a la gente, aumenta el valor de la marca y crea confianza entre clientes y accionistas.
   

La ecoventaja

Las compañías que están mezclando ambientalismo y negocio no tienen un perfil único. Van desde los conglomerados globales hasta pequeñas fábricas textiles.

Sin embargo, hay ciertos patrones. Estas compañías van más allá de simplemente cumplir con la ley, reducir los desperdicios y operar eficientemente. Incluyen consideraciones ambientales en todas sus operaciones. En específico:

1. Diseñan productos innovadores: para ayudar a los clientes con problemas ambientales o, incluso, crear nuevos mercados “ecodefinidos”.
   
   
2. Impulsan a sus proveedores: para que cuenten con una mejor gerencia ambiental y poderlos escoger así según este criterio.
   
   
3. Recolectan información: para monitorear su desempeño y establecer criterios de análisis para sopesar su progreso.
   
   
4. Se asocian con ONGs: y otros interesados para aprender y hallar soluciones a problemas ambientales.
   
   
5. Crean una cultura de “ecoventaja”: al establecer metas ambiciosas, incentivos, entrenamiento e instrumentos para comprometer a todos los empleados con la visión.
   

Para las grandes compañías, la gerencia ambiental comenzó como algo que debían hacer. Pero este ya no es el caso. Han evolucionado hasta el punto en que la gerencia ambiental se ha vuelto una segunda naturaleza.

La mentalidad de ecoventaja

Los principales Surfistas, interesados en la ecoventaja y en correr la Ola Verde, crean una fundación internacional de Ecoventaja al procurar que todo el mundo vea de otro modo los problemas ambientales. Para estas compañías, el pensamiento ambientalista no constituye la última palabra en lo que a la estrategia se refiere, pero siempre es tomado en cuenta.

Los Surfistas se valen de una lente ambientalista para cambiar su modo de pensar y aguzar sus estrategias comerciales. Después de un tiempo, no tienen que concentrarse en hallar una perspectiva alternativa. Su mentalidad ecoventaja surge naturalmente en todo momento.

Algunas reglas básicas para lograr esto son:

1. Mire el bosque, no los árboles: los Surfistas piensan en:
   
   
   
   1. Los límites de tiempo de inversiones y decisiones estratégicas.
      
      
   2. Todo los posibles resultados de dichas inversiones, incluyendo ganancias difíciles de medir.
      
      
   3. Posibilidades de añadir valor en toda la cadena de producción.
      
   
   
2. Empiece en la cima: están comprometidos con el pensamiento ambientalista en la cima de la organización.
   
   
3. Adopte el principio Apollo 13 (“no” no es una opción): en las principales compañías, los gerentes le ponen a la organización grandes retos ambientales y tareas aparentemente imposibles (y se rehúsan a aceptar el fracaso).
   
   
4. Reconozca que los sentimientos son hechos: los grandes líderes saben que lo que las ONG, empleados, clientes, comunidades y accionistas sienten sobre el desempeño ambiental y la reputación de una compañía puede ser más importante que la realidad.
   
   
5. Haga lo correcto: los Surfistas hacen elecciones sobre la base de valores fundamentales, incluyendo el cuidado del ambiente, incluso cuando esto no de buenos resultados a corto plazo.
   

Los Surfistas funcionan como todas las compañías pero piensan diferente. Cuando toman en cuenta el retorno sobre la inversión, se preocupan de factores como la imagen de la marca, la reputación corporativa, mejorar la moral de los empleados, apoyar la comunidad y la diferenciación competitiva.

Estos bienes intangibles son difíciles de medir, pero las compañías astutas los incluyen en su planificación estratégica a pesar de las dificultades. Los gerentes de punta han aprendido a incluir los bienes intangibles en sus evaluaciones porque saben que estos suelen generar los mejores resultados.

Ecomonitoreo

Todas las compañías deben seguirle la pista a los resultados ambientales básicos (los recursos que utiliza, los que deshecha o descarta). Las principales compañías monitorean su desempeño en las siguientes áreas:

1. Energía: renovable y no renovable o ambas.
   
   
2. Agua: total de agua usada y contaminación del agua.
   
   
3. Aire: gases invernadero, metales y químicos tóxicos, emisión de partículas, compuestos orgánicos volátiles, óxidos de sulfuro y óxidos de nitrógeno.
   
   
4. Desperdicios: basura peligrosa, desperdicios sólidos y materiales reciclables.
   
   
5. Acatamiento de la ley: violaciones de la ley y multas.
   

Tres líneas maestras a seguir en su ecomonitoreo son:

1. Monitorear mediciones relativas y absolutas: por ejemplo, medir las emisiones de gases invernadero por dólar vendido y las toneladas totales de dióxido de carbono emitido. Es tentador valerse de mediciones relativas, pero algunos problemas ambientales son absolutos.
   
   
2. Recopilar información a todos los niveles de la compañía: la capacidad de revisar todas las instancias (país, región, división, lugar y hasta línea de producción) puede ayudar a aislar las áreas problemáticas y así adoptar nuevas prácticas.
   
   
3. Recopile la misma información en toda la cadena de valor: lo que sucede fuera de las puertas de la fábrica puede ser crítico.
   

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