Innovar no es esperar la musa: es un método que se aprende

Le pasó, probablemente, algo que Christensen documentó. El Dilema del Innovador explica la trampa: las empresas líderes hacen todo "bien" —escuchan a sus mejores clientes, protegen sus márgenes— y eso mismo las ciega ante la tecnología disruptiva, que llega barata y peor. Liderando la revolución (Gary Hamel) es el antídoto de mentalidad, y Cambiar el juego (Lafley, el CEO que triplicó las ganancias de P&G) muestra cómo se vuelve a poner la innovación en el centro de una empresa grande.

La creatividad es una habilidad entrenable, no un don, y ese es el punto de varios libros del paquete. Soñar disciplinadamente (Josh Linkner) da un sistema para producir ideas a demanda. Una pregunta más hermosa (Warren Berger) reubica el motor: en la economía de hoy vale más hacer la pregunta correcta que tener la respuesta. Y Los 4 lentes de la innovación (Rowan Gibson) da cuatro perspectivas concretas para ver oportunidades que otros pasan por alto.

Porque tener ideas y ejecutarlas son dos oficios distintos, y casi nadie trabaja el segundo. El otro lado de la innovación (Govindarajan y Trimble) es exactamente sobre eso: la organización está construida para operar —el "Motor de Desempeño"— no para innovar, y hay que aliar ambos deliberadamente. Y cuando la idea sí sale pero la gente la rechaza, El elemento humano (Nordgren y Schonthal) da la clave contraintuitiva: no agregue más beneficios, quite las fricciones que la frenan.

Las diez caras de la innovación (Tom Kelley, de IDEO) está escrito contra ese "abogado del diablo": propone diez roles —el antropólogo, el experimentador— que un equipo puede adoptar para que las ideas sobrevivan a los escépticos. Y Loonshots (Safi Bahcall) lo lleva a la estructura: las ideas locas mueren jóvenes, en su fase frágil, así que hay que construir un "vivero" que las proteja y actuar como jardinero, no como juez.

La solución del innovador (Christensen y Raynor) es la secuela del Dilema, y justamente la parte de "qué hacer al respecto": cómo crear disrupciones a propósito, con preguntas concretas para lanzar un negocio disruptivo. Y si la oportunidad está fuera de su negocio actual, Aprovechar el espacio en blanco (Mark Johnson) advierte lo que casi todos hacen mal: un mercado nuevo exige un modelo de negocio nuevo, no forzar el de siempre.

El paquete entero apuesta por lo segundo, y dos libros lo dicen de frente. Grandes pequeños avances (Josh Linkner) sostiene que montones de pequeños actos creativos cotidianos mueven más progreso que las grandes ideas de los genios en bata. Y Originales (Adam Grant) desarma el mito del visionario audaz: los originales dudan igual que usted — solo que actúan de todas formas, y hay una forma de aprender a hacerlo.