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El Dilema del Innovador

Cuando las nuevas tecnologías hacen fallar a las grandes empresas

El Dilema del Innovador, Cuando las nuevas tecnologías hacen fallar a las grandes empresas, por Clayton ChristensenEscrito por: Clayton Christensen
Tema: Innovación y Creatividad

Título original: The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail (Management of Innovation a
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Resumen ejecutivo de El Dilema del Innovador

Christensen describe en este libro el resultado de su estudio: por qué empresas buenas perdían su dominio de mercado aún cuando seguían buenas prácticas de negocios - escuchaban a sus clientes y se enfocaban en sus productos más rentables.

Irónicamente estas buenas prácticas de negocios, que normalmente mejoran los productos y servicios, llevaron a que las empresa no respondieran ante nuevos productos y tecnologías. La razón: las nuevas tecnologías disruptivas, que requieren cambios radicales en producción y mercadeo, y que aún no han encontrado un mercado.

Así, mientras el mercado crece, para el momento en que estas compañías respondan, ya es muy tarde para beneficiarse - las empresas más pequeñas han respondido primero y han tomado el liderazgo.

Si las empresas entienden el problema, pueden lidiar con las nuevas tecnologías de forma productiva. Por ejemplo, pueden establecer empresas aparte (spin-offs) para moverse dentro de nuevos mercados.

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Sobre El Dilema del Innovador

EDITORIALHarvard Business School Press
AÑO PUBLICACION1997
PÁGINAS225
ENVIADO EN04/2001
RATING AMAZON
# PALABRAS2,044
COMPRE EL LIBROEn Amazon En ComprasTop Disponible en Español

Contenido de El Dilema del Innovador

INDICE DE CONTENIDO

PALABRAS CLAVE (beta)

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Un dilema que ocurre en todas las industrias


En todo tipo de industrias, las buenas empresas fallan en mantener su participación de mercado, ya que los mercados y las tecnologías cambian. Le sucede a cualquiera, no importa si las industrias cambian rápida o lentamente, en cuál tecnología se basan, o si son manufactureras o de servicios.

Las empresas buenas y bien manejadas declinan en muchos campos diferentes. Ejemplos:

  1. Sears: fue una vez líder del mercado en ventas al por menor y era considerada una empresa muy bien administrada. Perdió su posición en el mercado cuando no respondió al aumento de descuentos en ventas al por menor y tiendas del hogar.

  2. IBM: fue una vez la empresa dominante en Mainframes, perdió su posición cuando respondió lentamente al crecimiento de las minicomputadoras.

Otros ejemplos en tecnología incluyen a Xerox, Apple y Digital Equipment. Sin embargo, este patrón de respuesta lenta y declive puede ser visto en muchos otros campos.

El patrón descrito ocurre por la diferencia entre la tecnología sustentada y la disruptiva.
Una tecnología sustentada mejora el desempeño del producto o servicio mediante pasos sostenidos y cambios incrementales.

Por el contrario, la introducción y mercadeo de una tecnología disruptiva requiere un cambio radical. Las tecnologías de este tipo alteran la relación de una compañía con sus clientes y proveedores, perturban los arreglos financieros que las empresas han logrado para apoyar su actual mercado y tecnología. Es natural resistir a tales cambios.

Las tecnologías disruptivas tienen varias desventajas:

  1. A corto plazo, adoptar una tecnología de este tipo resultará en un producto de peor desempeño, no mejor.

  2. Atraen a un mercado mucho más pequeño, hasta que éstas sean ampliamente aceptadas.

  3. Ofrecen menos ganancias ya que son más baratas, pequeñas, simples y fáciles de usar.

Por ejemplo, Honda y Yamaha fueron las pioneras en las motos tipo scooter. Harley-Davidson y BMW, quienes fabricaban motos poderosas, subestimaron a las motoscooters; de este modo estas marcas perdieron su oportunidad de crecer en un nuevo e importante mercado.

Es racional favorecer las tecnologías sustentadas


Otra barrera para la pronta implementación de una tecnología disruptiva es que su desempeño será incierto, como con cualquier cosa nueva y no completamente desarrollada. Inicialmente, la base de clientes para el nuevo producto puede ser pequeña y el producto puede ser muy costoso. El hecho de que estos productos puede que no se vendan bien al principio hace que las grandes compañías se interesen aún menos en estos. Pero conforme las nuevas tecnologías mejoran, sus costos caen y los clientes descubren nuevos usos para estos – en consecuencia, su valor aumenta.

Las empresas que sólo se han enfocado en mejorar sus tecnologías sostenidas de pronto tienen nuevos competidores - nuevos rivales que ya han desarrollado el conocimiento y los sistemas de mercadeo para competir en el nuevo y creciente mercado.

Es racional que las grandes empresas que se resistan a adoptar tecnologías disruptivas, ya que inicialmente estas tecnologías son menos rentables y menos atractivas para el consumidor. Pero esta estrategia facilita el camino para que la participación de mercado decline mientras que las nuevas tecnologías ganan rentabilidad, atracción del consumidor y dominio. Una vez que los gerentes están conscientes de estas dinámicas, pueden aprender a aprovecharlas en vez de rechazarlas. En lugar de pelear contra las tecnologías disruptivas, pueden prepararse para un futuro de gran éxito.

Las empresas de alto desempeño utilizan sistemas para eliminar las ideas que los consumidores no quieren. Estas empresas utilizan encuestas y análisis financieros de los nuevos productos, pero algunas veces puede que sea necesario no escuchar a los deseos inmediatos de los consumidores sino anticipar sus necesidades futuras.

Establezca un negocio independiente


La forma más efectiva de establecer una presencia en los nuevos mercados es creando una organización autónoma, un negocio nuevo e independiente, que explote la nueva tecnología y desarrolle nuevos clientes en torno a ella.

Los esfuerzos para nutrir estas nuevas tecnologías dentro de una gran compañía están generalmente condenados - las presiones institucionales desalientan sus desarrollos.

Establezca una empresa separada lo mas temprano posible, puesto que las tecnologías disruptivas generalmente abren una puerta para nuevos mercados y desarrollos - las empresas que entran pronto tienen una clara ventaja.

La estrategia que muchas grandes empresas utilizan, esperar hasta que estos nuevos mercados sean suficientemente grandes, por lo general no es exitosa - la demora pronostica un futuro declive en el negocio tradicional cuando la nueva tecnología despega.

Caso de estudio: La industria del Disk Drive


La industria del Disk Drive (Unidad de disco) fue moldeada por cambios rápidos en la tecnología, estructura de mercado y distribución.

Los primeros drives, desarrollados por la IBM entre 1952 y 1956, eran del tamaño de grandes refrigeradores. Consistían de 50 discos de 24 pulgadas, cada un podía almacenar hasta cinco megabytes de información.

Los drives se volvieron rápidamente más pequeños y más poderosos. Para 1980, el drive de ocho pulgadas se había vuelto el estándar micro-computador. Ese año, Seagate Technology introdujo el disk drive de 5.25 pulgadas. Los fabricantes establecidos de drives de 8 pulgadas se resistieron a éste nuevo formato, permitiendo así que Seagate se volviera el líder del mercado.

En 1984, cuando nuevos competidores empezaron a producir el disk drive, el estándar actual, de 3.5 pulgadas, Seagate se opuso - no se reajustó a la tecnología disruptiva. ¿Por qué? Porque el mercado inicial para su disk drive de 5.25 era más grande y podía leer más megabytes que el nuevo más pequeño. Pero con el tiempo, la tecnología del drive de 3.5 pulgadas mejoró y su mercado creció; las otras firmas tomaron el liderazgo y Seagate fue eclipsada.

Redes de valor


Toda empresa es parte de una “red de valor”, red que provee el contexto en el cual la compañía “identifica y responde a las necesidades de los clientes, resuelve problemas, proporciona insumos, reacciona a competidores y lucha por las ganancias”. En otras palabras, cada empresa forma parte de una “red de productores y mercados” a través de la cual hace y distribuye sus productos.

En la red de valor de los disk drives, la producción de un disco depende de la arquitectura del disk drive en el que será usado; el cual a su vez depende de la arquitectura de la computadora; y la computadora depende de la arquitectura del sistema de información utilizado.

Mientras operan juntos, otros sistemas de proveedores y distribuidores están haciendo y distribuyendo los mismos productos. Estos sistemas, mutuamente dependientes, hacen que sea difícil para una empresa cambiarse a una tecnología disruptiva. Un cambio en un componente afectaría toda la red de valor.

El desafío es complicado por los costos: dentro del sistema interdependiente, buscar la manera de mejorar la tecnología ya existente cuesta menos que cambiar a un nuevo sistema. Por otro lado, las nuevas empresas más pequeñas que apenas entran en el nuevo mercado no tienen este tipo de costos o restricciones - están en una mejor posición para explotar las tecnologías disruptivas.

Usted no tiene chance cuando llega tarde


Inicialmente, las empresas establecidas no ven el desarrollo de las nuevas empresas como una amenaza, ya que los nuevos mercados son muy pequeños. Pero conforme estos mercados crecen y la tecnología mejora, los consumidores comienzan a cambiarse y abandonan su compromiso con la vieja tecnología. Posteriormente, aceptar la tecnología disruptiva se hace no sólo deseable, sino en algunos casos, necesario para sobrevivir.

Para el momento que esto ocurre, las firmas emergentes están ya establecidas en la red de valor que rodea a la nueva tecnología; los sucesores son usualmente excluidos y no pueden ganar una participación significativa en el mercado.

Otros casos de estudio


El proceso descrito ocurrió en muchas industrias; algunos ejemplos:

Excavación: en la industria de excavación mecánica, una nueva tecnología, la excavación hidráulica, fue introducida entre 1947 y 1965. Para ese entonces, los fabricantes de palas mecánicas usaban una tecnología basada en cables. Las empresas estables se resistieron a la nueva tecnología. Dos docenas de nuevas empresas introdujeron productos con la nueva tecnología y llegaron a dominar el mercado. El antiguo líder del mercado anterior - Bucryus Erie - terminó por caerse.

Acero: Un proceso similar ocurrió en la industria integrada de acero a mediados de los sesenta, cuando la fabricación mediante minimills (minifábricas o molinillos) se hizo comercialmente viable. Empresas como Nucor Steel, lograron producir acero tipo Molten a partir de pedazos de desecho en forma mucho mas efectiva que las grandes fábricas de acero integradas. Las grandes compañías como U.S. Steel y Bethlehem Steel, dueñas de las fábricas de acero integradas - no construían fábricas con nueva tecnología porque sus recursos estaban invertidos en la vieja tecnología. Como resultado, por los años ochenta, sus fábricas integradas fueron sacadas del mercado y Nucor Steel tomó el liderazgo.

Ventas al detal: las tiendas de descuento se apropiaron del mercado de ventas al detal, arrebatando participación a las tiendas tradicionales y a las tiendas de variedad. Las viejas empresas ofrecían servicio a altos precios, mientras que las nuevas ofrecían menos servicio a menor precio - esa era su tecnología disruptiva. En este caso, S.S. Kresge, la segunda cadena de tiendas de variedad más grande del mundo, compitió exitosamente creando una empresa aparte llamada K-mart, la cual se volvió una tienda de descuento muy exitosa.

Las lecciones


Estos ejemplos de declive y surgimiento nos enseñan una lección: las empresas deben ser capaces de responder ante las tecnologías disruptivas - deben tomar los pasos necesarios para anticipar los desarrollos tecnológicos.

Los gerentes o dueños de compañías, deben darse cuenta que a veces son presionados para no incursionar tecnologías disruptivas, ya que después de todo, las empresas exitosas quieren que sus recursos se enfoquen en “actividades dirigidas a las necesidades de los consumidores, que prometen ganancias más altas, que son tecnológicamente posibles, y que las ayudan a competir en los mercados sustanciales”.

De esta forma, para aceptar y nutrir estas tecnologías, en las etapas de inicio, usted luchará contra creencias fundamentales y sostenidas durante mucho tiempo acerca de cómo las organizaciones deberían funcionar para tener éxito. Esto desafía las medidas generales de cómo evaluar el desempeño.

Algunos principios que usted tendrá que combatir incluyen:

  1. Hacer caso a lo que los consumidores desean, en cuanto a cómo utilizar sus recursos.

  2. Los pequeños mercados no son importantes.

  3. Usted no conoce de antemano sobre los últimos usos o aplicaciones de las tecnologías disruptivas.

  4. Puede que no haya suficiente demanda para la nueva tecnología.

Todos estos principios son ciertos; motivo por el cual mejorar la tecnología sostenida parece costo-efectiva y popular con los clientes. Sin embargo, preste atención al potencial futuro de la nueva tecnología para atraer una nueva y creciente base de consumidores. Si usted tiene que entrar en un campo emergente, hágalo pronto.

Las grandes empresas que utilizaron las tecnologías disruptivas siguieron estos cuatro pasos esenciales:

  1. Asigne el trabajo de desarrollo y comercialización de las nuevas tecnologías a una empresa que esté interesada en hacerlo. Puede adquirir, por ejemplo, una empresa pequeña que esté comenzando en el nuevo campo.

  2. Asigne el proyecto en una organización “suficientemente pequeña como para entusiasmarse con pequeñas oportunidades y triunfos”. De hecho, su empresa podría establecer una pequeña unidad de trabajo interna o una empresa pequeña separada para que explore las opciones.

  3. Reconozca la posibilidad de fracaso. Esté preparado para “fallar pronto y de una forma poco costosa” a lo largo de repetidas pruebas de ensayo y error, mientras busca un mercado para estas nuevas tecnologías.

  4. Busque maneras de identificar o desarrollar nuevos mercados que valoren los productos basados en estas tecnologías disruptivas.
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