Reinventar la gerencia de proyectos

Resumen de Reinventar la gerencia de proyectos

Los proyectos son como catalizadores que impulsan el proceso de innovación, desde la concepción de una idea hasta su comercialización. De hecho, mientras las operaciones se están reduciendo en la mayoría de las organizaciones, el número de proyectos está aumentando.

Sin embargo, la mayoría de los proyectos fracasan porque, por una parte, las compañías siguen concentrándose en la excelencia operativa; y, por la otra, la gerencia suele descuidar y medir con la misma vara proyectos diferentes. El problema aquí es que las nociones de la gerencia de proyectos convencional no son adaptables a un clima comercial en constante cambio.

Los autores presentan un nuevo modelo para planificar y gerenciar proyectos, y explican cómo usar el “sistema de diamante” para entender la naturaleza de cada proyecto y diagnosticar si los actuales recursos de la compañía bastan para llevar a buen término el proyecto.

Sobre el libro Reinventar la gerencia de proyectos

• Año Publicación: 2007
• Páginas: 276
• Enviado: 08/2008
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Reinventar la gerencia de proyectos está disponible en este paquete

• Biblioteca de Operaciones - 15 resumidos (US$ 27)

Contenido de Reinventar la gerencia de proyectos

Seguir el diamante

Los negocios se ocupan de dos actividades básicas para generar ingresos:

1.- Fabrican y venden productos repetitivamente. Esto forma parte de las operaciones normales.

2.- Llevan a cabo proyectos puntuales.

La mayoría de las compañías gerencian un creciente número de nuevos proyectos

Novedad: nuevos productos

Los productos tienen un mayor o menor grado de novedad. Un “producto derivado” resulta de replantear las características (colores, tamaños, funciones) de un producto exitoso. Los proyectos y programas de marketing de este tipo de productos son muy sencillos. Se suelen implementar con el fin de

Tecnología: incertidumbre tecnológica

El grado de incertidumbre de cualquier proyecto depende del conocimiento actual de la compañía y del tipo de avances tecnológicos (nuevos y viejos) que requiere el producto. Algo novedoso para la industria y para la compañía supone varios grados de incertidumbre. El modo en que estos asuntos surgen en un proyecto, determina su nivel de incertidumbre tecnológica:

- Proyectos de baja tecnología: se valen de tecnologías básicas. Aunque el proyecto sea grande, la incertidumbre tecnológica será baja.

- Proyectos de tecnología media: este es el nivel de tecnología más frecuente. Se implementan tecnologías básicas y ciertas tecnologías nuevas en áreas menos importantes.

- Proyectos de alta tecnología: el proyecto depende de nuevas tecnologías que podrían cambiar el panorama competitivo en la industria. A pesar de que es posible que las tecnologías hayan sido desarrolladas antes de comenzar el proyecto, la incertidumbre tecnológica será alta.

- Proyectos de tecnología de punta: uno de los objetivos de este tipo de proyectos únicos en su especie es desarrollar las tecnologías necesarias. La tecnología no existe al inicio del proyecto y podría ser crucial para llevar a cabo el mismo. Claro está, la incertidumbre tecnológica es extremadamente alta en este caso. Este tipo de proyectos suponen un enfoque gerencial muy particular.

Los proyectos de baja tecnología implican riesgos tecnológicos muy bajos, pero requieren de mucha eficiencia

Complejidad: Medir las complicaciones

Este elemento tiene que ver con medir la complejidad tanto del producto como del proyecto. Un mayor grado de complejidad significa una mayor interacción entre las partes. En este caso, se necesita una gerencia de proyecto más formal. Veamos los tres tipos de complejidad:

1. Montaje: los proyectos menos complejos suelen centrarse en los materiales, los componentes, los subsistemas y los procesos relacionados con el montaje de un producto. Este tipo de proyectos suponen la recolección de una serie de componentes que conformarán al producto. Los proyectos de montaje pueden tener como objetivo un producto en sí mismo (una cafetera) o un subsistema de un sistema más grande (el sistema de transmisión de un automóvil).

2. Sistema: estos proyectos contienen complejos elementos y subsistemas interactivos que llevan a cabo varias funciones. Entre estos proyectos están la fabricación de automóviles y de computadoras, y la construcción de edificios. Algunos proyectos intangibles, tales como las reorganizaciones corporativas, también entran en esta categoría.

3. Matriz: estos proyectos tienen que ver con una gran cantidad de sistemas dispersos que funcionan en conjunto. Un buen ejemplo es el Túnel del Canal que va desde El Reino Unido hasta Francia. Por lo general, una sola firma central controla todos los sub-proyectos de este tipo de proyectos, pero también es muy importante la coordinación y negociación entre todas las partes involucradas. Este tipo de proyectos se valen de contratos legales y de procedimientos formales administrados por una burocracia bien organizada. Las partes externas involucradas suelen ejercer su influencia en este tipo de proyectos de alto riesgo.

Duración: sentido de urgencia

El día más adecuado para finalizar un proyecto es siempre ayer. Sin embargo, algunos proyectos dependen más que otros de la duración de los procesos. Cuando medimos la duración de un proyecto determinamos qué tan importante es este factor para que el proyecto sea exitoso. Un proyecto con una...

Diamantes en el trabajo

Los gerentes de proyecto se pueden valer del sistema de diamante para fomentar la innovación. Esto se logra graficando las propuestas en una matriz que muestre las oportunidades y dificultades jerarquizadas de baja a alta. Esto permite aprobar inmediatamente proyectos con altas oportunidades y...

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