Los 36 libros de negocio que todo el mundo cita y casi nadie ha leído

Es el problema mejor documentado del paquete, y hay tres libros que lo atacan desde ángulos distintos.

Ejecución (Bossidy y Charan) es el más directo: la ejecución no es la parte táctica que se delega hacia abajo, es una disciplina que forma parte de la estrategia y es trabajo del jefe. Liderando el cambio (Kotter) explica por qué las transformaciones se anuncian y no ocurren, y advierte que saltarse un solo paso del proceso lo arruina todo. Y La Meta (Goldratt) le dará la respuesta más incomoda: quizá el plan está bien y usted está mejorando la parte del sistema que no era la restricción.

Convertirse en líder (Warren Bennis) está escrito exactamente para eso: sostiene que la mayoría de las empresas sufre de exceso de gerencia y falta de liderazgo, y que administrar impecablemente no es lo mismo que lograr que alguien lo siga. Lo que cierra la brecha, dice, es conocerse a fondo y ganarse la confianza con constancia de propósito.

Junto a él, La inteligencia emocional (Goleman) explica la mecánica: el más brillante de la clase rara vez es el más exitoso a los cuarenta, y lo que decide es un conjunto de aptitudes que, a diferencia del coeficiente intelectual, sí se entrenan.

Tres libros y tres diagnósticos distintos, y vale la pena leerlos en este orden.

Posicionamiento (Ries y Trout): la batalla no se juega en el producto sino en la mente del cliente, que ya está llena; en cada categoría la gente mantiene una escalera mental de muy pocos peldaños. Vaca púrpura (Godin) va más lejos y muerde: si su producto es correcto y aburrido, subir el presupuesto de publicidad no lo salva — hay que hacerlo notable. Y La frontera del éxito (Gladwell) explica por qué algunos mensajes se propagan solos: lo que decide no es el contenido, sino quién lo emite y en qué circunstancias.

Le pasa a más gente de la que lo admite, y hay dos libros aquí para eso.

Inteligencia financiera (Berman y Knight) está escrito para el que no viene de contabilidad: explica qué dicen realmente los reportes y cómo proyectar su comportamiento. Y El Balanced Scorecard (Kaplan y Norton) explica el límite de esos números: las medidas financieras sólo describen el pasado, y hace falta un tablero que ate la estrategia de largo plazo a lo que ocurre esta semana.

Ese libro existe y es El mito E revisado (Michael Gerber). Su tesis: dentro de cada dueño conviven tres personalidades en conflicto —el emprendedor, el gerente y el técnico— y casi siempre gana el técnico, que es el que sabe hacer el trabajo. Resultado: usted no tiene un negocio, tiene un empleo del que no puede irse. La salida que propone es sistematizar el negocio como si fuera a franquiciarlo.

Si además está empezando, El arte de empezar (Guy Kawasaki) es el manual operativo: posicionamiento, presentación, plan de negocios, contratación y capital.

Las cinco disfunciones de un equipo (Patrick Lencioni) describe exactamente ese síntoma y lo pone en su lugar de la cadena: la falta de confianza produce temor al conflicto, el temor al conflicto produce falta de compromiso, y de ahí sale el equipo educado donde todo el mundo asiente y después discrepa en el pasillo. Las cinco están encadenadas, y por eso no se arreglan de una en una.

Para la conversación difícil concreta, Seis sombreros para pensar (De Bono) es sorprendentemente práctico: separa el pensamiento en modos y turnos, de forma que el pesimista de la sala no pueda matar cada idea antes de que exista.