Indetenible

Resumen de Indetenible

Durante la próxima década, el negocio central de más de un tercio de las compañías entrará en crisis porque su modelo de crecimiento habrá llegado a su límite natural.

Con el fin de renovar su negocio central, las compañías tendrán que descubrir activos escondidos sobre los cuales poder establecer la renovación estratégica y las nuevas fuentes de crecimiento.

En este texto, el autor presenta un método sistemático para poner a valer las áreas marginales del negocio. Entre los temas tratados están: encontrar activos escondidos, diagnosticar el negocio central y determinar lo que quieren los clientes.

Sobre el libro Indetenible

• Año Publicación: 2007
• Páginas: 208
• Enviado: 02/2008
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Contenido de Indetenible

Recobrar impulso en el mercado

Algunas empresas consiguen el éxito y el crecimiento sostenido mientras que otras fracasan. Esto ha sido así siempre; lo único diferente hoy en día es la abrumadora rapidez con la cual suceden los cambios. Los modelos de negocios exitosos pueden expirar de repente sin aviso. El tiempo de vida de

Encontrar activos escondidos

Una táctica astuta es transformar nuestro negocio central mediante la búsqueda de activos escondidos y poco usados en nuestros procesos, métodos y modelos actuales. Es posible que contemos con una plataforma de negocios valiosa (un negocio que pasamos por alto en una adquisición, una serie de...

Un ciclo de crecimiento sustentable

Cuando un negocio tiene problemas, la gerencia debe determinar si se trata de algo pasajero o de un síntoma de algo más duradero. Incluso cuando la situación es grave, la decisión de transformar el negocio tiene que ser tomada y llevada a cabo cuidadosamente.

Válgase del siguiente ciclo para determinar la posición de su negocio. Determine siempre dónde se encuentra en este ciclo:

1. Centrarse: conocer los límites del negocio central, la diferenciación y los costos. Explotar el negocio central al máximo e invertir de modo que la competencia no se sienta dispuesta a atacarnos.

2. Expandirse: cultivar nuestras fortalezas actuales, moverse a segmentos comerciales estrechamente relacionados, expandir el negocio central (sin transformarlo) y convertir el modelo comercial en una fórmula repetible.

3. Redefinirse: crear una plataforma a partir de la cual sea posible lanzar esta transformación, entender las “fuentes de rentabilidad” del mercado que estamos buscando, diferenciar el negocio de acuerdo con el modelo postransformación y evaluar nuestra capacidad para ofrecer la inversión necesaria y para llevar a cabo el nuevo modelo.

Diagnosticar el negocio central

Cuando reexamine el modelo del negocio central, formúlese estas preguntas sobre la compañía y el mercado:

1. Clientes objeto: ¿Ha cambiado su rentabilidad? ¿Estamos consiguiendo nuevos clientes? ¿Qué tan bien los estamos manteniendo? ¿Cuánto de su presupuesto está destinado a nuestro producto?

2. Diferenciación: ¿Cómo definimos y medimos las diferencias entre nosotros y la competencia? ¿Qué lugar tenemos en la lista de productores de bajo costo del producto o servicio? ¿La diferenciación es más importante ahora que antes?

3. La fuente de rentabilidad en nuestra industria: ¿Cuál es el verdadero tamaño de los ingresos disponibles? ¿Qué cambios se han dado en los centros de rentabilidad (ubicación y tamaño)? ¿Cuánto nos cuesta obtener ganancias?

4. Capacidades: ¿Contamos con un inventario de nuestras capacidades? ¿Cuáles son nuestras debilidades con respecto a la competencia?

5. La capacidad de cambio de la organización: ¿La fuerza laboral es leal? ¿Los procesos están alineados con los objetivos? ¿Qué tan motivada está nuestra gente para asumir el cambio?

Valor sin usar

Según una encuesta realizada por Bain & Company, un tercio de las 500 compañías de Fortune que hacen cambios estratégicos importantes se valen de bienes secundarios para hacer dichos cambios. Los bienes anteriormente escondidos permitieron que tuviera lugar una redefinición.

Cuando busque...

Lo que quieren los clientes

Sin clientes no hay negocio. En encuesta tras encuesta, los ejecutivos dicen que quieren entender mejor a sus clientes. Se sienten frustrados por su incapacidad para saber qué están pensando los clientes. Pero si escuchamos y observamos con cuidado, los clientes nos dirán mucho sobre lo que...

Sus capacidades

Aproveche continuamente las capacidades de su compañía para crear valor tanto para los clientes como para el negocio. Ciertos estudios demuestran que la mayoría de las compañías tiene de 80 a 200 capacidades, a pesar de que la gerencia no pueda definirlas. De estas, sólo un pequeño número...

Recapitule el viaje

Para que el proyecto de redefinición funcione, empiece por identificar sus clientes primarios. Determine no sólo quiénes son sino, además, por qué prefieren a la compañía y la valoran. Asegúrese de conocer por completo su negocio central. Piense en las adyacencias que puede aprovechar al...

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