El liderazgo no es un problema. Son doce, y cada uno tiene su libro

Es la distancia entre el cargo y la autoridad, y hay dos libros que la miden.

Los 5 niveles del liderazgo (Maxwell) le dirá dónde está parado: el título sólo compra el primer peldaño —lo siguen porque no les queda otra— y hay cuatro por encima. Lo incomodo, y lo útil, es que usted ocupa un nivel distinto con cada persona de su equipo. Y La paradoja (James Hunter) va a la raíz: el poder se le da con el cargo; la autoridad se la ganan con servicio, y no hay atajo.

Es la posición más común y la peor atendida por los libros de liderazgo, que casi siempre le hablan al que manda.

El líder de 360 grados (Maxwell) está escrito exactamente para usted: cómo liderar hacia arriba a un jefe que no puede cambiar, hacia los lados a colegas a los que no puede dar órdenes, y hacia abajo, todo al mismo tiempo. Y si sus "subordinados" son socios, expertos estrella o médicos —gente que puede irse mañana y que no obedece—, el libro es Liderando líderes (Salacuse): a las élites no se las manda, se las negocia.

Liderazgo primario (Goleman, Boyatzis y McKee) sostiene que la primera tarea del líder —antes que la estrategia, antes que los números— es emocional: el jefe fija el clima de la sala, quiera o no. Trae los seis estilos de liderazgo y cuándo cambiar de uno a otro.

Si además el equipo es desconfiado o político, Los líderes comen de último (Sinek) explica la mecánica biológica: la gente coopera cuando se siente dentro de un círculo seguro, y se ataca entre sí cuando siente que el peligro está adentro.

Nota para el que ya conoce el tema: Liderazgo primario es el que en algunas ediciones se publicó como El líder resonante crea más. En este paquete está también Liderazgo resonante, que es un libro distinto —el segundo— y trata del agotamiento del propio líder.

Confíe e inspire (Stephen M.R. Covey) trata precisamente ese reflejo. Su tesis es que "mando y control" no es simplemente una costumbre anticuada, sino un estilo con nombre propio que se puede reemplazar por otro — y que la confianza se extiende primero y se gana después, no al revés.

Si el miedo a soltar tiene que ver con la transparencia —que su gente y sus clientes hablen de la empresa sin su permiso—, Liderazgo abierto (Charlene Li) es el libro: cómo ceder control para ganar influencia sin que se caiga todo.

Leadershift (Maxwell) parte exactamente de ahí: lo que lo trajo hasta aquí es lo que ahora lo frena, y nombra once cambios que hay que hacer —de solista a director de orquesta, de la escalera al enrejado, del cargo a la influencia—. Es un libro sobre desaprender.

Y si el salto fue hacia arriba —si acaba de llegar a la cúpula y ya no le pagan por operar—, Liderazgo estratégico (Adair) sostiene que dirigir la estrategia es un oficio distinto del de dirigir la operación, no una versión más grande del mismo.

Se le nota. Liderazgo resonante (Boyatzis y McKee) le pone nombre: el síndrome del sacrificio, dar más de lo que se tiene hasta que el líder que inspiraba empieza a desafinar. Y es un problema de la empresa, no sólo suyo, porque el desgaste se contagia hacia abajo.

Si la raíz es que gana en la oficina y pierde en todo lo demás, Liderazgo total (Friedman) es el único libro del paquete que toma su vida privada como asunto propio: rechaza la idea misma de "equilibrio" y busca victorias en los cuatro frentes a la vez.

Depende de qué le haga falta hoy.

Si quiere entender de qué se trata todo esto: Comience con "Por qué" (Sinek) — la gente no compra lo que usted hace, compra por qué lo hace. Si está harto de teoría: El librito negro del liderazgo (Dewett) reduce el oficio a tres reglas y dice, sin diplomacia, que el misterio del liderazgo lo inventaron los consultores. Si ya leyó veinte libros del tema y no sabría decir en una frase qué defiende: Una hoja de papel (Figliuolo) le hace escribir su propia filosofía de liderazgo en una sola página. Es el mejor libro para el final del paquete, no para el principio.